L’un de mes contacts LinkedIn me posait une question censée ce matin : sur les 986 patrons de Charente-Maritime recensés sur LinkedIn, pourquoi comptait-on « seulement » 132 DAF/RAF ? Était-ce dû au fait que les experts-comptables régnaient en maitre sur ce marché ?
À mon sens, il existe plusieurs raisons au fait qu’une PME ne s’attache pas les services d’un DAF (taille de la PME insuffisante…).
J’en développerais ici 3 :
Le coût d’un DAF
La principale raison est que cela coûte trop cher d’engager un DAF. Les patrons de PME n’en voient donc tout simplement pas l’utilité (perception de la valeur ajoutée trop faible). D’autant plus qu’ils ont déjà un expert-comptable et que celui-ci leur prodigue bien souvent ses conseils « en plus de la compta » et donc « gratuitement ». Même si c’est bien évidemment faux, le sentiment est bien là !
Pourquoi alors payer un DAF 65 – 75 k€ par an (pour un coût global d’environ 120 k€) pour avoir les mêmes conseils ?
C’est là une méconnaissance de la fonction et de la valeur ajoutée d’un DAF, mais nous y reviendrons plus loin.
L’ambition des PME
Une autre raison tient au manque d’ambition de certains patrons de PME. J’entends par là que le rôle du DAF est de conseiller sur la stratégie de l’entreprise pour ensuite lui donner les moyens de la mettre en œuvre. Cela passe par une méthodologie éprouvée :
On fait d’abord un budget prévisionnel (le cap). On modélise ensuite un système d’information qui permette de suivre le chemin parcouru (la carte). On communique alors au travers d’un tableau de bord sur la situation dans laquelle on se trouve (le GPS). Charge ensuite au DAF (le copilote) d’accompagner l’entreprise sur son chemin grâce à la pertinence de ses analyses (les instructions du GPS).
Or bon nombre de PME n’ont pas à proprement parler de CAP précis (même si elles clament le contraire). Combien de fois ai-je entendu (et c’est renforcé par la crise actuelle) : « je n’ai pas de visibilité au-delà de mon carnet de commandes (3 mois), et de toute façon, je ne vois pas comment influencer mes clients/prospects à l’heure actuelle » ?
Outre que ce discours dévalorise, à mon sens, les équipes marketing et commerciales (elles ne seraient là que pour enregistrer la demande du client ?), c’est le signe d’une entreprise qui se laisse porter par le marché. Or, qui ne dirige pas sa barque risque de la voir échouer sur la berge, emportée par le courant.
Malgré sa violence, la crise du COVID est aussi une source d’opportunité. Prenons l’exemple d’une société ayant des locaux en crédit-bail. Le contrat arrivant bientôt à son terme et ayant par ailleurs des besoins de trésorerie importants, elle demande son avis à son DAF. Après analyse, ce dernier identifie la possibilité de faire un lease back : On revend les bâtiments à un organisme financier qui nous les reloue ensuite. Cela apporte du cash (autour de la valeur des bâtiments) tout en préservant la structure financière de l’entreprise. Mais le principal défaut reste la probable imposition de la plus-value immobilière ! Avec la crise du COVID et la mise en place du PGE, on s’affranchit de cette plus-value. On obtient un prêt jusqu’à 25 % du CA et d’après les derniers développements, le taux, si l’on souhaite le transformer en prêt classique, est globalement intéressant.
Combien de PME ont considéré le PGE comme une opportunité ?
À mon sens, bien trop peu.
Le manque de communication des DAF
La dernière raison nous incombe à nous les DAF : il s’agit d’un déficit de communication.
Bon nombre de PME considèrent qu’elles ont déjà de bons conseils de la part de leur expert-comptable et c’est vrai ! (Je suis un ancien expert-comptable et nous donnons d’excellents conseils, mes ex-confrères/consœurs et moi-même 😊).
Mais nous ne les donnons pas selon les mêmes critères d’analyse et selon le même niveau. Un DAF va pouvoir anticiper et accompagner l’entreprise, car il est au cœur du dispositif permettant la remontée et l’analyse des informations sur l’environnement de l’entreprise (c’est en général lui/elle qui l’a mis en place). Le DAF sera le mieux placé pour copiloter au quotidien l’entreprise autour de 6 axes majeurs :
- Comptabilité (le langage du commerce)
- Gestion de trésorerie (le nerf de la guerre)
- Contrôle de gestion (le système nerveux de l’entreprise)
- Droit des affaires (organisation d’AG et communication financière avec les partenaires)
- Droit fiscal (nous sommes en France où la pression fiscale est trop forte pour ne pas l’optimiser)
- Ressources Humaines (bien souvent le premier poste de charge est la masse salariale, il faut donc la gérer)
Même si l’expert-comptable va vous conseiller sur ces domaines, il le fera souvent a posteriori alors qu’avec un DAF, vous pourrez (et devrez) en discuter en amont.
Mais là encore, ce type de comportement (faire appel à un DAF pour discuter en amont des opportunités) n’est pas ancré dans les mœurs des dirigeants de PME. Bon nombre de chefs d’entreprise (qui par ailleurs se plaignent de la solitude du dirigeant) ne communiquent pas sur ces problématiques. Soit par pudeur, soit par volonté de ne pas être remis en cause dans leurs choix ou tout simplement parce qu’ils ne savent pas qu’ils peuvent trouver une oreille attentive chez un DAF. Et c’est là l’une des qualités essentielles d’un bon DAF : l’écoute et la pédagogie. On doit sans cesse expliquer/démontrer que nous sommes là pour partager un point de vue issu de nos analyses rigoureuses de la situation et de nos expériences passées. Nous ne sommes pas là pour critiquer le chef d’entreprise, mais pour lui montrer le problème sous des angles différents et pour lui proposer un éventail de solutions parmi lesquelles il pourra choisir.
Or ce n’est pas ce qui ressort en premier lors des discussions que j’ai pu avoir avec les chefs d’entreprise sur le rôle d’un DAF (plutôt assimilé à un super comptable, il faut bien l’avouer).
Conclusion
Si les DAF sont si peu nombreux dans les organigrammes des PME de la région, je pense donc que c’est par manque de communication de notre part. Les PME pensent, à tort, que le retour sur investissement en cas d’embauche d’un DAF (même à temps partagé) n’est pas facile à atteindre (trop cher). Elles n’en voient pas non plus l’utilité, car elles nous considèrent bien souvent comme un « super comptable » sans nous voir réellement comme un « business partner ». C’est donc à nous de prendre notre bâton de pèlerin et de communiquer sur notre métier et les avantages à voir fleurir de tels postes dans les organigrammes des PME.