Etude de cas N°1 : Organisation des processus financiers

Résumé du cas

La société P exploite des gisements pétroliers en France. Elle cherche à acquérir deux nouveaux gisements au cours de l’année 2018. A cette occasion, les CAC ont alerté monsieur D, PDG et actionnaire majoritaire de la société, sur la nécessité de mieux organiser les processus financiers. Ceci afin d’améliorer la visibilité sur les opérations à venir et ainsi rassurer banquiers et investisseurs.

L’équipe comptable en place n’est pas très mobilisée et sa responsable (la troisième en deux ans) est sur le départ alors que le besoin d’un DAF se fait ressentir.

Nous sommes intervenus sur ce cas pendant 6 mois à raison de 2-3 jours par semaine afin de mettre en place ces processus financiers et ainsi mieux assurer la transition avec le nouveau DG et le nouveau DAF.

Présentation du contexte

Données générales

PME de belle taille, la société P enregistre un fort développement malgré la volatilité des cours du pétrole. Son PDG (et 1^er actionnaire avec 35 % du capital contrôlé par l’intermédiaire d’une Holding familiale) a recentré l’activité sur l’exploitation de gisements en phase de récupération secondaire (le gisement est « à sec » ou trop cher à exploiter de manière conventionnelle). Cette activité est risquée, car la rentabilité d’un puits « à sec » n’est évidemment pas assurée et les coûts d’extraction peuvent être importants (sans parler des risques juridiques et environnementaux).

Cependant Monsieur D (le PDG) est un visionnaire au nez fin. Sa société s’est taillé une belle réputation qui lui a valu la confiance de plusieurs actionnaires financiers de référence.

Le CA 2015 était de 15 M€
Le CA 2016 de 22 M€
Celui de 2017 de 47 M€

L’augmentation fulgurante est due à l’exploitation d’un gisement éteint qui s’est révélé finalement particulièrement rentable.

Le résultat a donc grimpé en conséquence :

Résultat net 2015 : 400 000 €
Résultat net 2016 : 1.5 M€
Résultat net 2017 : 9.3 M€

Les comptes de 2017 n’ont pas encore été certifiés par les commissaires aux comptes.

La trésorerie s’élève à 12 M€ au 31/12/2017 et selon les estimations, l’année 2018 devrait être bonne puisque le CA prévu est de l’ordre de 57 à 60 M€.

Cette prévision n’intègre pas l’acquisition de 2 nouveaux gisements prometteurs dans le centre de la France. Ces gisements étaient exploités par un Joint-venture entre une Major du secteur et une société d’exploitation locale. La major s’est désengagée lorsque les gisements ont été classés « épuisés ». Les services supports (contrôle de gestion, DRH, etc.) étaient réalisés par la major et seul subsiste un management local.

problématique

Monsieur D, visionnaire et à très forte personnalité, cumule les fonctions de PDG, de DRH et de DAF. Il est aidé par une responsable comptable qui sort les comptes sociaux et les comptes consolidés. Ils sont ensuite certifiés (après de nombreuses corrections) par les CAC. Ces derniers produisent également des procédures convenues à l’égard des tiers (attestation de divers ratios financiers pour les banques notamment).

Il n’existe pas de budget, l’activité étant trop aléatoire selon les dires du PDG et en cas de besoin de financement (achat de derricks d’occasion ou financement de l’acquisition de nouveaux gisement), un Business Plan est « monté en urgence » pour le banquier traditionnel de l’entreprise.

Monsieur D a bien souvent menacé ledit banquier d’aller voir ailleurs, mais il n’a jamais sauté le pas, préférant un partenaire « qui le connait bien » plutôt que de devoir « se justifier » auprès de nouveaux partenaires financiers.

Il n’existe pas de reporting mensuel, les seuls chiffres demandés par le banquier sont établis sur la base d’une situation intermédiaire tous les 6 mois. Les actionnaires se contentant pour le moment des comptes certifiés une fois par an et de la situation intermédiaire.

Pas de prévision de trésorerie non plus, car les cours du pétrole sont très volatiles et seule une couverture de change est mise en place.

Les provisions sont également un sujet sensible (et notamment celle pour variation des cours) et font l’objet d’âpres discussions avec les CAC.

Les pouvoirs étant très centralisés, les procédures sont limitées (voire inexistantes) et la structure de management est très plate : le PDG se félicite de connaitre ses salariés par leur prénom et il n’hésite pas « à descendre sur le terrain » quand il le faut.

Il reconnaît cependant devoir mieux organiser les processus administratifs et financiers pour améliorer la visibilité sur les opérations. En effet, la responsable comptable (en poste depuis à peine 6 mois et la troisième depuis 2 ans) va partir sous deux mois. Cette information n’a pas encore été communiquée en interne afin de ne pas déstabiliser les équipes dont le niveau est jugé comme faible pour mener à bien tous les chantiers ou transformations nécessaires (en plus de la gestion du quotidien).

L’équipe comptable se compose de la responsable comptable qui supervise 2 collaborateurs et d’un contrôleur de gestion (en intérim, Monsieur D ayant du mal à voir à quoi il peut lui être utile) assisté d’une stagiaire (la nièce de Monsieur D). Ils sont sous la responsabilité directe de Monsieur D qui suit de son côté la trésorerie, la relation avec les banques et la communication avec les actionnaires.

Le service comptable a cependant du mal à assurer les comptes consolidés et les IFRS « ne sont pas vraiment la tasse de thé » de la responsable comptable (c’est d’ailleurs l’une des raisons évoquées par cette dernière pour justifier son départ).

Monsieur D envisage également d’engager un Directeur général pour le seconder dans la gestion quotidienne de la société P. et afin de se concentrer sur le développement à l’étranger.

Les CAC ont insisté sur le besoin de structuration de ses processus financiers et il a décidé de faire appel à nous pour l’y aider. Un rendez-vous est prévu avec les auditeurs quinze jours plus tard. Ils souhaitent connaître les modalités de financement de l’acquisition des nouveaux gisements et leur impact éventuel sur les comptes 2017.

Vous avez le même problème ?

Contactez nous, nous pourrons vous aider

Solutions mises en place

« Pour savoir où l’on va, il faut savoir où l’on est »
Proverbe Tchadien

Phase 1 : Audit flash (15 jours)

Comme toute mission qui nous est confiée, celle-ci commence par un Audit flash. Nous recueillons le maximum d’informations sur la structure et sur son environnement en un minimum de temps grâce à des techniques d’entretien et à des questionnaires ciblés.

Tout d’abord, nous demandons au dirigeant de nous présenter à tout le monde et de nous faire visiter son entreprise. Cette phase nous permet d’être légitimés aux yeux des autres acteurs et nous donne la liberté d’action dont nous avons besoin.

Nous contactons ensuite en entretien privé (la parole y est alors plus libre) les acteurs qui sont susceptibles de nous renseigner sur la situation comptable et financière de la structure.

Nous recueillons également le plus de données possible sur l’organisation de l’information financière et sur sa qualité. Dans ce cas de figure, il nous est vite apparu qu’il ne servait pas à grand-chose de produire des chiffres basés sur les comptes 2017 puisque ceux-ci n’étaient pas arrêtés.

Afin de démarrer au plus vite notre mission, nous avons aidé la responsable comptable à nettoyer les comptes pour faciliter le travail des CAC (acquisition d’un logiciel d’audit automatisé et analyse des anomalies constatées) et nous nous sommes concentrés sur les données d’exploitation, leur laissant les grands arbitrages (provisions). Ce qui a d’ailleurs conduit à reporter d’une semaine la réunion avec les CAC

En parallèle nous utilisons des techniques d’intelligence économique pour en apprendre le plus possible sur la structure et sur son environnement immédiat.

Enfin nous établissons un calendrier dit « des urgences et des livrables ». Ce planning, validé ensuite avec le PDG et les acteurs concernés, va lister d’un côté les différentes urgences (RDV avec les CAC, départ de la RAF, arrêté des comptes… ) et de l’autre les différents livrables attendus par notre client (tableau de bord, compte rendu de réunion, présentation aux actionnaires…).

Cette phase permet de se mettre d’accord avec le client et d’acter nos travaux. Elle se conclut par une réunion de présentation du plan d’action

Phase 2 : mise en place du comité financier

À l’issue de la phase d’audit, il nous a semblé utile :

de préparer un point précis sur la trésorerie à date (point qui ne consistait pas à lire la position des comptes courants !) ;
d’alerter le président sur la faiblesse des équipes finance, leur fragilité, et de dégager des marges de manœuvre pour les renforcer ponctuellement dans l’attente d’un état des lieux plus précis ;

de récupérer les dossiers de l’acquisition des deux gisements afin de pouvoir les analyser ;
de récupérer les coordonnées des banquiers, des auditeurs ayant procédé aux dues diligences et ceux des responsables financiers de l’ancienne Major afin de disposer d’interlocuteurs pour toute question concernant l’acquisition ou son financement ;
de mettre en place un calendrier de réunions de travail hebdomadaires pour les prochaines semaines avec si possible le PDG, la direction financière, le président du comité d’audit, le nouveau DG quand il arrivera, etc. ;

Ces réunions sont l’occasion de créer un véritable « comité financier » chargé d’analyser les principaux indicateurs financiers et de sensibiliser le dirigeant (et les participants « non financiers ») à la fonction financière

Au même titre qu’il faut planifier des réunions de travail hebdomadaires avec le PDG et les représentants des actionnaires, il est indispensable de mettre en place une réunion de service hebdomadaire avec l’équipe finance et des réunions d’avancement avec les chefs de service (comptabilité et contrôle de gestion) en vue de préparer ce comité.

Phase 3 : Renforcement des équipes financières

L’un des points relevés lors de l’audit et lors de la 1^ère phase est la faiblesse de l’équipe financière (tant au niveau de la motivation que de l’organisation). Il nous est apparu essentiel de devoir la renforcer. En effet, en intervenant uniquement quelques jours par semaine, il nous est impossible de tout faire tous seuls et notre crédo est de justement s’appuyer sur les équipes en place et non de les remplacer.

Nous avons donc proposé de :

Créer un pôle en charge d’affiner la prévision de CA, d’établir plusieurs hypothèses de production, de cours du pétrole, de variation du cours du dollar (la devise de référence) et de valider très en amont la première ligne du business plan : celle des revenus

Créer un second pôle indépendant du premier dont le rôle serait d’analyser dans le détail les coûts de production, les investissements, de les challenger, d’élaborer des prévisions budgétaires qui vont servir de base aux prévisions de trésorerie. Ce pôle étant confié au contrôleur de gestion qui voyait ainsi son poste confirmé.

Renforcer l’équipe comptable ponctuellement puis structurellement afin d’accélérer la production comptable, de la fiabiliser et de préparer la consolidation aux normes IFRS.

Créer un poste de trésorier opérationnel afin d’anticiper les besoins de financement (investissements), de les négocier, de monter les dossiers, de gérer les liquidités, de mettre en place les couvertures de change, de taux, de gérer le niveau d’endettement, les « covenants » bancaires liés à l’acquisition, de mettre à jour les prévisions de trésorerie, d’alerter, etc.

Placer ces équipes financières sous la responsabilité d’un DAF qui viendrait renforcer l’équipe dirigeante au même titre que le directeur général

Phase 4 : Rédaction des process financiers

C’est le cœur de notre mission, mais, comme nous avons pu le constater, cette phase n’a pas pu démarrer avant la résolution de certains problèmes identifiés au cour de la phase d’audit.

Ainsi, en parallèle de la phase 2, nous avons mené une série d’analyses des procédures visant à identifier les processus financiers en vigueur dans l’entreprise.

Devant le nombre peu important de procédures écrites, nous avons dû mener notre recherche en deux temps :

Observation des pratiques quotidiennes pour les retranscrire sous forme de procédures. Cette observation n’a pas été qu’un travail de porte-plume, car nous avons veillé à chaque fois à mettre les procédures étudiées en perspectives avec notre expérience. Cela a permis aux équipes de prendre confiance en leurs travaux et a démontré le manque de délégation du PDG. Ce dernier s’est finalement rangé à nos arguments quand nous lui avons démontré que cela correspondait à son souhait de prendre du recul pour développer l’entreprise à l’étranger

Benchmarking avec les meilleures pratiques observées chez d’autres clients/entreprises du même secteur. Là encore nous avons utilisé à bon escient à la fois le bon sens, l’expérience et des techniques d’intelligence économique pour identifier les meilleures pratiques qui pouvaient s’adapter à la structure.

Conclusion : la passation de pouvoir

Du fait de notre implication et en rapport avec notre mission, nous avons progressivement gagné la confiance à la fois des équipes et des investisseurs. Nous avons de fait assumé le rôle du DAF au quotidien. Pourtant, il nous est rapidement apparu que la société P se devait d’avoir rapidement un DAF.

L’arrivée du nouveau directeur général a retardé le processus de recrutement, mais finalement celui-ci nous a appuyés dans notre proposition de création du poste de DAF.

Par chance, le réseau de monsieur D lui a permis de trouver le candidat idéal. Nous avons alors vu avec notre client les modalités de la passation des connaissances et nous avons laissé au nouveau DAF l’ensemble des plans et méthodes nécessaires à la continuité des actions entreprises.