On me demande souvent en quoi un DAF est-il nécessaire dans une PME ?
En effet, les PME ont en général déjà un expert-comptable et si elles en sont à avoir besoin d’un DAF, elles ont aussi au moins un comptable !
Pourquoi diable alors s’embarrasser à payer (sous-entendu « très cher ») un DAF ?
Je réponds invariablement que :
« Le DAF est le couteau suisse d’une entreprise «
Il intervient dans des domaines clés tels que :
- La fiabilisation des procédures et leur contrôle
- L’optimisation des ressources financières
- La gestion de trésorerie
- Le Datamining
- L’optimisation de la comptabilité
- La gestion des risques
- La stratégie
- L’administration et la gestion RH
Le profil du DAF
Une personne qui a atteint un poste financier de premier plan dans une entreprise doit posséder des connaissances spécialisées dans les diverses disciplines techniques liées à la finance et à la comptabilité. Il (elle) doit être également un(e) excellent (e) communicant (e), car il (elle) ne peut pas éviter de traiter avec les banques, et les états financiers ont toujours des lecteurs qu’il convient de rassurer.
Cependant, tout cela ne suffit plus.
Pour réussir en tant que directeur financier, il faut avoir un sens aigu du commerce, comprendre tous les aspects de la gestion d’entreprise et être un stratège.
Une personne occupant un tel poste devra porter de nombreuses casquettes et s’acquitter de tâches qui, il y a peu, ne faisaient pas partie de la description de poste.
Notre liste de tâches nous oblige à endosser plusieurs rôles et à en changer rapidement au fil de notre journée de travail. Nous avons peut-être commencé la journée à notre bureau dans notre beau costume, mais très vite nous voilà affublés de la casquette de policier faisant respecter la civilité dans les relations humaines (en recadrant des remarques sexistes lors de notre tournée matinale des services).
Puis nous endossons le rôle du général développant des stratégies d’expansion mondiale lors de notre première réunion ; pour ensuite revêtir notre blouse afin d’utiliser nos compétences médico-légales à la recherche d’une commande perdue.
Après notre 3ème café de la matinée, nous chaussons nos lunettes de geek en discutant des besoins de mise à niveau du système d’information avec le personnel informatique ; puis nous mettons une perruque d’avocat pour lire un dossier juridique.
Et la matinée n’est pas terminée !
Plus l’entreprise est petite, plus la collection de casquettes à endosser est grande.
Pourquoi une telle diversité ?
Nous devons embrasser cette diversification fonctionnelle, car elle est le résultat naturel de l’évolution du gestionnaire financier. En effet :
- Les ressources humaines sont liées à la masse salariale, qui n’est pas seulement une préoccupation monétaire, mais aussi souvent la plus grande contrainte budgétaire.
- Les modules de comptabilité constituent généralement la plus grande partie d’un ERP. Nous avons donc tout intérêt à ce qu’ils soient développés de manière adéquate.
- Les stratégies commerciales sont alimentées par les flux de trésorerie, les investissements et les prêts. Nous sommes donc indispensables aux stratèges de l’exécutif.
- Notre analyse des performances fournit des indicateurs permettant de savoir si l’entreprise a une capacité d’expansion ou si elle doit faire le gros dos pour affronter la crise à venir.
- Le développement dynamique est la clé de la survie commerciale sur les marchés complexes d’aujourd’hui. En tant que membre des équipes de direction, nous devons faciliter la progression vers l’avant de la structure tout en mettant en place des dispositions appropriées pour couvrir tous les risques associés.
- Toutes les relations bancaires, de clientèle, de vente, d’investissement, de financement, de crédit-bail et même d’emploi sont liées à des contrats, que nous devons comprendre parfaitement pour assurer la conformité et la bonne mise en œuvre des procédures. Pour être capable d’aller au-delà du jargon juridique et de comprendre l’essence de ces documents, il faut être suffisamment familier avec la forme et le fond de ces instruments.
Seules les grandes entreprises peuvent se permettre d’avoir des directeurs pour chaque groupe de fonctions distinct. Dans les petites entreprises, la concentration fonctionnelle de tout poste est beaucoup plus élevée, notamment celle d’un responsable des finances.
Nous portons donc notre charge et soutenons nos employeurs en nous occupant de la multitude de ces fonctions, en endossant différentes casquettes et en jonglant avec 10 balles à la fois.
Parmi ces balles, 8 doivent constamment rester en l’air :
- Politiques, procédures et contrôles
- Ressources en capital et services bancaires
- Gestion de la trésorerie
- Information, analyse et rapports
- Gestion comptable, états financiers et audits
- Gestion des risques et conformité
- Planification stratégique
- Administration et RH
Analysons-les en détail
Balle N°1 – Faire respecter la loi : Politiques, Procédures et contrôles
Il s’agit du système de contrôle interne de la société. Nous devons être vigilants sur les procédures utilisées dans :
- La fiabilité des rapports financiers
- La conformité aux lois et aux règlements
- L’efficacité et l’efficience opérationnelles.
Nombreux sont les clients où ces procédures ne sont que peu (voire pas du tout) formalisées. Or, on ne peut réellement juger de l’efficacité que de quelque chose qui est « gravé dans le marbre » et qui peut ainsi être communiqué à tous les acteurs.
Un bon contrôle interne c’est quoi ?
L’idée du contrôle en tant que processus actif se compose de cinq éléments universellement applicables, qui peuvent être utilisés dans pratiquement toute structure supervisée :
- La création d’un environnement de contrôle, où les gens comprennent qu’ils peuvent compter sur le système de règles contrôlées et qu’ils doivent le suivre, ce qui est réalisé en fournissant des politiques et des procédures aux employés.
- L’évaluation des risques, qui ne se limite pas aux dangers directs, tels que la fraude, les accidents ou les violations de la loi, mais comprend également l’identification des tâches importantes qui doivent être réglementées pour garantir la bonne exécution des stratégies de l’entreprise.
- Définir et mettre en œuvre des politiques et des procédures en tant que principes directeurs.
- Développer des systèmes de traitement de l’information et de communication qui digèrent les données et permettent de transmettre les résultats essentiels aux parties intéressées.
- Concevoir des mécanismes de surveillance et des instruments de contrôle appliqués qui vérifient la conformité, l’efficacité et la précision de toutes les pièces et de tous les acteurs de la structure.
Et ça porte prioritairement sur quoi le contrôle interne ?
Les axes prioritaires des procédures sont, à mon avis, les suivantes :
- Politiques de gestion du personnel
- Politiques commerciales : Opérations
- Politiques commerciales : Finances et administration
- Politiques fiscales
- Séparation des tâches
- Principes du traitement de l’information
- Autorisation
- Complétude
- Précision
- Contrôles physiques
- Sécurité informatique et récupération des données
Enfin, il faut impérativement définir les procédures comptables pour la gestion des éléments suivants :
- Revenus et comptes à recevoir
- Dépenses, comptes créditeurs et salaires
- Inventaire et coût des marchandises vendues
- Financement, investissement et opérations bancaires
- Fin de mois
- Fin d’année
Mais comment contrôler tout ça ?
Il existe un moyen simple pour vérifier si son système de contrôle interne fonctionne bien : il faut se servir de la budgétisation comme mécanisme de contrôle. Le budget servira alors de point de comparaison avec l’efficience des procédures mises en place.
Mais pour cela, le DAF devra
- Contrôler les centres de coûts
- Contrôler la rentabilité des transactions
- Déterminer les meilleurs points de contrôle (les fameux KPI)
- Concevoir des méthodes de calcul de la rentabilité
- Établir des critères de rentabilité
- Définir et mettre en œuvre une procédure de contrôle
Balle N° 2 – Avoir des poches profondes : Optimiser les ressources en capital
Le rôle primordial du DAF est « d’acheter de l’argent »
Le directeur financier est traditionnellement perçu comme un acheteur de capital. Il négocie avec divers investisseurs – banquiers, actionnaires, investisseurs obligataires – pour obtenir des fonds au plus bas coût possible.
Il doit ainsi choisir de financer les investissements grâce à divers moyens :
- Placements en actions
- Capital-investissement
- Investissements providentiels et capital-risque
- Investissements des fondateurs et capitaux propres de la société
- Financement par la dette
- Obligations d’entreprises
- Facilités de crédit commercial
- Ventes d’intérêts financiers
- Affacturage
Il va donc sélectionner le moyen le plus adéquat en fonction des possibilités offertes à l’entreprise. Mais pour cela, il va devoir se transformer en super communicant et « vendre » la note de l’entreprise aux divers banquiers ou investisseurs.
Et quoi de mieux qu’un bon benchmarking pour entretenir la flamme auprès des investisseurs ?
Mais attention, il faut aussi surveiller comme le lait sur le feu le niveau de trésorerie, condition première pour vous faire aimer de votre banquier !
Balle N° 3 – La gestion de trésorerie : Cash must Flow !
L’essentiel de la gestion de trésorerie est de garantir la bonne allocation de cash aux bons acteurs et au bon moment. Cela passe par la projection des flux de trésorerie :
- Entrées et sorties de fonds : utiliser le principe de prudence
- Utiliser les prévisions de trésorerie générées par les systèmes comptables
- Simuler et faire des hypothèses (un grand merci à Excel !)
Il faut également vérifier la position de trésorerie quotidienne et s’occuper de la gestion des débiteurs et des créditeurs
- Contrôle continu du crédit et recouvrement des créances
- Prévention de la délinquance financière
Il s’agit enfin de faire comprendre aux opérationnels la devise : « cash is King » et c’est bien souvent pour cela qu’on prend les DAF pour des obsédés de l’argent…mais franchement, c’est bien pour ça qu’on nous embauche, non ?
Balle N°4 – Data Mining : Gestion de l’information, analyse et rapports
Cette balle est d’une importance capitale.
Le DAF est au centre de la toile que représente le système d’information et il doit se doter des meilleurs outils disponibles (non Minecraft ne vous aidera pas dans ce domaine !).
Il doit sélectionner avec soin les décisions relatives aux technologies de l’information et notamment :
- Les logiciels : Peser le pour et le contre
- ERP vs application à usage spécifique
- Qualité des modules de comptabilité
- Capacité de rapport
- Accessibilité en ligne
- Prix
Il ne faut cependant pas se mentir : dans les PME, le 1er compagnon du DAF c’est Excel !
Que ce soit pour s’en servir de calculatrice géante ou pour monter des modules d’analyses comparés de scénarii d’investissements ou encore pour présenter ses tableaux de bord, Excel est devenu un incontournable de la fonction financière et le DAF le maitrise à la perfection (ah les Tips vidéo sur You Tube : quel bonheur !)
La gestion de l’information implique sa communication aux acteurs concernés. Mais on s’aperçoit vite que l’information sans explication est la pire des malédictions. Les utilisateurs sont alors livrés à eux même et font parfois des analyses erronées de la situation.
Le DAF est alors le gardien du Temple et le conteur d’histoire principal (on parle de storytelling).
Il va donc émettre des rapports officiels dans lesquels il analysera les performances au travers :
- D’Indicateurs clés de performance
- De tableaux de bord et autres outils de visualisation des données
D’analyses sectorielles et de benchmarking
Balle N° 5 – La comptabilité : un langage pas si universel que ça !
Un DAF n’est pas forcément un comptable (ce qui m’a toujours paru un peu bizarre pour moi qui suis Expert-comptable), mais il doit parler « comptabilité » couramment !
La comptabilité est le langage des affaires depuis des temps immémoriaux et certains principes sont vitaux pour le développement d’une entreprise :
- Avoir des livres comptables propres et des déclarations conformes
- Pouvoir raccorder les principes de base comptables avec les opérations de l’entreprise (les 7 piliers de la sagesse que tout comptable doit réciter tous les soirs avant de dormir : continuité d’exploitation, permanence des méthodes, coût historique, indépendance des exercices, prudence, clarté et importance significative)
- Traduire les Incoterms de manière fiable
- Être au fait d’une réglementation en constante évolution
Si ces prérequis sont là, alors le DAF sera facilement en mesure d’expliquer les cycles comptables et la structure des états financiers (Bilan et Compte de résultat).
Mais le DAF devra également concentrer ses efforts sur l’état le plus important : le tableau des flux de trésorerie ! (Vous savez celui qu’on oublie toujours et qu’on a appris en cours de gestion financière, mais qu’on s’est dépêché d’oublier, du moins si j’en crois les copies que je corrige en Finance !)
Bien souvent, le DAF se fera aider dans la gestion comptable par l’expert-comptable et/ou le Commissaire aux comptes. Il devra donc choisir judicieusement les auditeurs :
- Critères de sélection des cabinets d’expertise comptable
- Objectifs de l’audit
- Spécialisation dans le secteur de l’entreprise
- Exposition géographique
- Réputation
- Acceptabilité pour les utilisateurs des états financiers
- Prix
- Contrôle de la qualité
Il lui faudra également se démener pour garantir des audits rapides et indolores en s’attachant à :
- Définir avec soin le calendrier de l’audit
- Préparation l’audit
- Donner des instructions claires au personnel concerné
- Faire en sorte que les auditeurs se sentent bien accueillis
Balle N° 6 – La gestion des risques : comment maitriser votre stress
On parle souvent des chefs d’entreprises comme de personnes perpétuellement stressées. Un client m’a dit un jour qu’il voulait faire appel à moi, car il ne se sentait pas assez stressé et cela l’inquiétait !
Le Rôle d’un DAF est donc de diffuser auprès du comité de direction un bon stress afin de le maintenir alerte et vigilant (on parle de « maintenir en tension » le CODIR).
Mais attention, si vous jouez trop souvent à l’oiseau de mauvais augure, c’est vous qui serez le prochain à partir. Il faut donc que le DAF soit raisonnablement stressant (tout un programme !)
Pour réussir cet exploit, il vous faut bien sûr un système d’information optimal, mais aussi et surtout des audits réguliers des principaux risques auxquels l’entreprise peut être confrontée.
Un des points importants à prendre en compte quand on lit le rapport d’audit, c’est la matrice des risques qui lui est associée. Le DAF doit alors se muer en assureur qui va proposer des solutions pour diminuer ces risques.
Il doit faire la revue des éléments suivants :
- Risques assurables
- Risques non assurables
- Risques commerciaux
- Conformité fiscale et réglementaire
Une fois tous ces éléments identifiés (c’est aussi à cela que sert un audit !) il devra mettre en place les moyens de limiter les effets des risques identifiés tout en veillant à ce que les différents services concernés soient bien attentifs à la survenance éventuelle de ces dysfonctionnements.
Balle N° 7 – Comment assurer la pérennité de l’entreprise : Stratégies, plans et prévisions
D’ordinaire réservé au chef d’entreprise, le domaine stratégique devient de plus en plus prégnant dans les activités quotidiennes du DAF de PME. D’abord parce que ce dernier dispose des moyens de faire des projections (Merci encore une fois à Excel), mais également parce que ce dernier va jouer le rôle du Business Partner auprès de la direction (mix entre un confident et un challenger) afin de faire naitre une saine émulation dans les propositions stratégiques.
Au départ, on demande au DAF de modéliser les différents scénarii stratégiques pour les présenter en CODIR. Le DAF doit alors mettre l’accent sur :
- L’analyse coûts/avantages
- Des modélisations et prévisions simplifiées
- La sensibilité des acteurs sur les différents projets
Mais il doit de plus en plus faire entendre sa voix sur l’opportunité de telle ou telle stratégie, car bien souvent ce sera à lui de la mettre en place ou tout du moins d’en contrôler les effets sur la rentabilité de l’entreprise.
Le DAF est un homme (ou une femme) de Plans, de prévisions, de stratégies. C’est un joueur d’échecs plus qu’un joueur de dames et il doit peser de tout son poids dans les décisions du CODIR, car c’est bien souvent lui qui ensuite expliquera ladite stratégie aux différents interlocuteurs (investisseurs, banquiers, opérationnels …).
Balle N° 8 – L’administration quotidienne : L’organisation des personnes et des biens
Le DAF de PME gère souvent des personnes avant de gérer des services. Par extension (et parce que nous sommes aussi compétents en matière de paie), on nous confie la gestion du personnel.
Loin d’égaler un (e) DRH, nous avons quand même notre mot à dire sur :
- L’acquisition de ressources humaines :
- Pratiques de passation des annonces
- Processus de recherche
- Processus d’entretien
Une embauche réussie passe souvent par la définition du « Qu’est-ce que je recherche vraiment ? », mais cette étape est bien souvent négligée (ou bien fantasmée) par les dirigeants de PME… il n’y a qu’à se pencher sur les annonces de DAF dans les PME pour s’en convaincre 😊
- Gestion des ressources humaines
- Organiser les ressources humaines
- Développement et évaluation des compétences
- Rétention des employés
- Analyse des causes de départ
Bref, le DAF de PME gère ce qui fait le quotidien de la première ressource d’une entreprise : ses hommes et ses femmes !
Enfin, le DAF de PME hérite bien souvent de la gestion des biens de l’entreprise (flotte de véhicules, parc informatique, photocopieurs …) et il doit veiller à avoir son mot à dire sur un point important du bilan : les stocks !
Conclusion
Le DAF de PME est le couteau suisse de l’entreprise, car il cumule de multiples casquettes et jongle en permanence entre ses différentes fonctions pour le bien de l’entreprise. Tour à tour gendarme, acheteur d’argent, gestionnaire de trésorerie, mineur, présentateur TV, journaliste de l’activité de l’entreprise, assureur, stratège ou DRH, le DAF se doit d’être multicompétences.
Pour que votre entreprise progresse, il faut donc bien vous entourer et surtout bien définir ce que vous demandez à votre DAF de PME. C’est à cette condition que la confiance pourra s’installer et que ce dernier pourra vous rendre d’incomparables services.
